À Conakry, la promotion d’une nouvelle génération de cadres aux responsabilités stratégiques pose une question de fond : la compétence technique suffit-elle à diriger efficacement l’État ?
Depuis le 5 septembre 2021, la Guinée connaît une profonde recomposition de son administration publique. L’arrivée aux responsabilités d’une nouvelle génération de cadres, souvent jeunes et fortement diplômés, traduit une volonté politique de renouveler les élites administratives et de donner davantage de dynamisme à l’appareil d’État.
Dans les ministères, les régies financières et les directions nationales, de jeunes technocrates ont ainsi été propulsés à des postes de commandement.
Sur le papier, le pari paraît logique : injecter du « sang neuf », valoriser les compétences techniques, accélérer la modernisation de l’administration et rompre avec certaines pratiques héritées du passé.
Mais cette transformation soulève une interrogation majeure : une excellente maîtrise technique suffit-elle à faire un bon dirigeant public ?
L’expérience des dernières années suggère une réponse plus nuancée.
La compétence professionnelle, aussi brillante soit-elle, ne constitue qu’une partie des qualités nécessaires à l’exercice de responsabilités publiques.
À la maîtrise des dossiers doivent s’ajouter la capacité à diriger des équipes, à gérer les conflits, à prendre des décisions sous pression, à dialoguer avec des interlocuteurs aux profils différents et, surtout, à agir dans le respect de l’éthique et de l’intérêt général.
Le véritable enjeu n’est donc pas l’âge des responsables. Il est celui de leur préparation au commandement.
Quand l’excellence académique rencontre les réalités de l’administration
La haute administration n’est pas une salle de cours. Les décisions publiques doivent composer avec des contraintes budgétaires, des rapports humains, des cultures professionnelles, des résistances institutionnelles et des situations de crise souvent imprévisibles.
L’intelligence analytique permet de comprendre rapidement un problème. Elle ne garantit pas nécessairement la capacité à mobiliser une équipe autour d’une solution.
Les travaux de Jean Piaget sur les mécanismes d’apprentissage peuvent éclairer cette distinction : la connaissance ne se construit pas uniquement par l’accumulation de savoirs, mais également par l’adaptation permanente à la réalité.
Dans l’administration, cette confrontation au réel est déterminante.
Un jeune cadre peut disposer de diplômes prestigieux et maîtriser parfaitement les outils de gestion publique. Mais s’il ne sait pas écouter ses collaborateurs, arbitrer un conflit, reconnaître ses erreurs ou gérer une situation de crise, son expertise risque de produire des résultats très éloignés de ceux attendus.
Comme le résume un haut fonctionnaire cité dans l’analyse d’Aimé Stéphane Mansaré : certains jeunes cadres peuvent se retrouver déstabilisés lorsqu’ils doivent gérer des équipes expérimentées ou affronter des situations qui ne figurent dans aucun manuel.
Le risque est alors de compenser le manque d’expérience par l’autoritarisme.
Le piège du diplôme et le mépris de l’expérience
Une autre fracture apparaît lorsque le capital académique devient un instrument de domination au sein de l’administration.
Le sociologue Pierre Bourdieu a notamment analysé la manière dont les titres scolaires peuvent contribuer à établir des hiérarchies sociales.
Dans le monde professionnel, le risque apparaît lorsque le diplôme est considéré comme la preuve d’une supériorité générale, y compris sur des domaines où l’expérience pratique reste déterminante.
Dans une administration en renouvellement, cette question est particulièrement sensible.
Les cadres expérimentés disposent d’une mémoire institutionnelle : ils connaissent les procédures informelles, les contraintes du terrain, les interlocuteurs, les précédents administratifs et les conséquences possibles de certaines décisions.
Cela ne signifie pas que l’expérience doit bloquer le renouvellement générationnel. Au contraire, le défi consiste à faire dialoguer jeunesse et expérience.
Le problème apparaît lorsque l’une prétend pouvoir se passer de l’autre.
L’intelligence émotionnelle, une compétence administrative à part entière
Diriger une administration signifie également gérer des personnes.
Un responsable public doit composer avec des collaborateurs, des supérieurs hiérarchiques, des partenaires institutionnels, des syndicats, des usagers et parfois des situations de tension extrême.
Dans ce contexte, la capacité à maîtriser ses émotions devient une compétence professionnelle.
Une réaction impulsive, une humiliation publique d’un collaborateur ou une décision prise sous le coup de la colère peuvent avoir des conséquences durables sur le fonctionnement d’un service.
Cette dimension est également liée à l’éthique.
Plus les responsabilités sont élevées, plus les décideurs sont exposés à des pressions, à des sollicitations et à des conflits d’intérêts potentiels. L’intégrité ne peut donc pas être réduite à la connaissance des textes réglementaires : elle implique également une capacité personnelle à résister aux pressions.
De la culture de la justification à celle de la responsabilité
L’une des faiblesses régulièrement observées dans les organisations publiques est la tendance à expliquer les échecs par des facteurs extérieurs : procédures trop longues, manque de moyens, décisions des prédécesseurs ou insuffisance des collaborateurs.
Or, gouverner signifie aussi assumer.
Le sociologue allemand Max Weber distinguait l’éthique de conviction de l’éthique de responsabilité. Dans l’action publique, cette dernière impose de considérer les conséquences concrètes des décisions prises.
Cette conception est particulièrement importante dans une administration en phase de transformation.
Lorsqu’un programme prend du retard, lorsqu’une enveloppe budgétaire est mal exécutée ou lorsqu’une réforme produit des effets inattendus, la question essentielle ne devrait pas seulement être : « Qui est responsable ? »
Elle devrait aussi être : « Que pouvons-nous faire pour corriger la situation ? »
La responsabilité managériale commence précisément lorsque le dirigeant accepte de répondre de ses arbitrages.
L’autorité n’est pas le leadership
Le passage à un poste de direction transforme également le rapport au pouvoir.
Un directeur dispose d’une autorité institutionnelle. Mais cette autorité ne suffit pas à créer du leadership.
Le pouvoir peut imposer une décision. Le leadership cherche à obtenir l’adhésion nécessaire à sa mise en œuvre.
Dans certains environnements administratifs, les réunions peuvent devenir des espaces de confrontation personnelle où chacun cherche à démontrer qu’il détient la meilleure analyse.
Pourtant, un responsable public n’est pas nommé pour gagner des débats internes. Il l’est pour produire des résultats au bénéfice du citoyen.
La véritable maturité managériale consiste alors à savoir quand parler, quand écouter, quand arbitrer et parfois quand reconnaître que la meilleure idée vient d’un collaborateur.
L’urgence du court terme contre la construction de l’État
La question éthique devient encore plus importante lorsque les responsabilités publiques sont associées à des avantages matériels et symboliques.
L’exercice d’une fonction d’État peut offrir prestige, influence et accès à des ressources. Dans ce contexte, la tentation de privilégier l’intérêt personnel au détriment de l’intérêt collectif constitue un risque permanent.
Les réflexions de Norbert Elias sur le processus de civilisation mettent notamment en évidence l’importance du contrôle des pulsions et de l’apprentissage de l’autocontrainte dans la construction des comportements sociaux.
Appliquée à la gouvernance, cette idée conduit à une question simple : un responsable public est-il capable de différer son intérêt personnel au profit d’un objectif collectif de long terme ?
La réponse à cette question est aussi importante que celle portant sur ses diplômes.
La septième fracture : servir l’État plutôt que sa carrière
Au sommet de la responsabilité publique se trouve une forme de renoncement.
Servir l’État signifie parfois accepter de perdre un avantage personnel, de renoncer à une promotion ou de s’opposer à une décision que l’on juge contraire à l’intérêt général.
C’est là que la compétence rejoint le caractère.
Un haut responsable peut être extrêmement compétent et pourtant échouer dans sa mission s’il fait de sa carrière sa principale priorité.
À l’inverse, un dirigeant qui sait écouter, respecter ses collaborateurs, protéger les ressources publiques, reconnaître ses erreurs et défendre l’intérêt général peut construire une autorité durable, même sans disposer du parcours académique le plus prestigieux.
Pour un « management de sagesse »
Le débat ne devrait donc pas opposer les jeunes cadres aux anciens.
Il ne devrait pas davantage opposer les diplômés aux fonctionnaires expérimentés.
L’enjeu est de construire une administration capable de réunir compétence technique, expérience, leadership, éthique et sens du service public.
C’est dans cette perspective qu’Aimé Stéphane Mansaré propose l’idée d’un « management de sagesse ».
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Le concept repose sur une conviction : le rajeunissement de l’administration ne peut produire ses effets que s’il s’accompagne d’un véritable investissement dans les compétences managériales et éthiques.
Plusieurs pistes peuvent être envisagées.
Former avant de commander
Les cadres nommés à des fonctions de direction pourraient bénéficier d’un parcours systématique de formation au management public, à la déontologie, à la gestion des conflits, à la conduite du changement et au leadership.
L’accès à une fonction de commandement ne devrait pas reposer uniquement sur l’expertise technique.
Évaluer autrement les dirigeants
Les performances d’un responsable ne devraient pas être mesurées uniquement à travers des indicateurs administratifs ou financiers.
Le climat social, la capacité à transmettre les compétences, la qualité du management, l’intégrité et la satisfaction des usagers pourraient également être pris en compte.
Une évaluation à 360 degrés permettrait notamment de recueillir les perceptions des collaborateurs et des différents partenaires institutionnels.
Organiser la transmission intergénérationnelle
Le départ à la retraite des hauts fonctionnaires expérimentés représente aussi une perte potentielle de mémoire institutionnelle.
Un programme de mentorat pourrait permettre d’associer de jeunes responsables à des cadres expérimentés afin de favoriser la transmission des savoirs pratiques, de l’histoire administrative et des méthodes de gestion des situations complexes.
L’objectif ne serait pas de restaurer une ancienne génération aux commandes, mais de faire de son expérience une ressource pour la nouvelle.
Le véritable enjeu : réussir le renouvellement de l’État
Le débat sur la jeunesse des dirigeants guinéens ne devrait finalement pas être un débat sur l’âge.
Il devrait porter sur les critères de sélection, la préparation au commandement et les mécanismes de responsabilisation.
Une administration moderne a besoin de jeunes cadres. Elle a besoin de compétences nouvelles, de maîtrise technologique, d’ouverture internationale et de nouvelles méthodes de travail.
Mais elle a également besoin de dirigeants capables de comprendre que gouverner n’est pas seulement savoir.
Gouverner, c’est décider. Diriger, c’est faire grandir les autres. Servir l’État, c’est accepter que l’intérêt général soit supérieur à sa propre trajectoire.
La Guinée se trouve ainsi face à un choix stratégique : faire du rajeunissement de son administration un simple renouvellement des visages ou en faire une véritable transformation de la culture managériale de l’État.
Le succès de cette nouvelle génération de dirigeants ne se mesurera pas au nombre de diplômes accrochés aux murs des bureaux, ni au prestige des fonctions occupées.
Il se mesurera à la qualité des institutions qu’elle laissera derrière elle.
L’humilité, l’éthique et le patriotisme ne sont donc pas des qualités accessoires du leadership public. Ils constituent, avec la compétence, les fondations de la confiance entre l’État et le citoyen.
Par Aimé Stéphane Mansaré, sociologue, expert-consultant en sciences sociales du développement et directeur général du CERFOP
