« stopper l’illusion des faux compliments faits aux chefs dans l’administration publique »
Dans les administrations publiques, les mots adressés aux dirigeants peuvent parfois avoir autant d’importance que les décisions elles-mêmes. Féliciter un responsable pour un résultat obtenu relève de la reconnaissance professionnelle.
Mais lorsque les compliments deviennent systématiques, déconnectés des faits et destinés à entretenir une relation privilégiée avec le décideur, ils peuvent, selon le sociologue Aimé Stéphane Mansaré, se transformer en véritable instrument de pouvoir.
Dans sa tribune consacrée à « l’anatomie psychosociale des flatteurs et des féliciteurs », le sociologue guinéen pose une question centrale pour la gouvernance publique : comment distinguer la reconnaissance légitime de la flatterie intéressée ?
La question dépasse largement le cadre des relations interpersonnelles. Elle touche au fonctionnement même de l’administration, à la qualité de l’information dont disposent les dirigeants, à la méritocratie et, finalement, à la capacité de l’État à produire des résultats pour les citoyens.
Pour Stéphane, le problème apparaît lorsque la recherche de proximité avec le chef prend le dessus sur la compétence, la vérité factuelle et l’intérêt général.
La « démagogie bureaucratique », un risque pour la décision publique
La thèse développée par Aimé Stéphane Mansaré part d’un constat : dans les administrations publiques africaines, et particulièrement dans le contexte guinéen qu’il examine, le fonctionnement officiel des institutions peut coexister avec des réseaux d’influence informels.
Dans cet environnement, la reconnaissance du travail accompli peut progressivement glisser vers une forme de démagogie courtisane.
Le dirigeant n’est alors plus seulement entouré de collaborateurs chargés de produire des résultats et de lui transmettre des informations fiables. Il peut également être exposé à des acteurs dont la principale ressource est la proximité personnelle, l’adhésion apparente ou la capacité à conforter ses décisions.
Pour le sociologue, cette situation crée un risque majeur : le responsable public peut finir par voir une administration différente de celle qui existe réellement sur le terrain.
La flatterie devient ainsi un problème de gouvernance dès lors qu’elle perturbe la circulation de l’information.
Le flatteur et le féliciteur : deux figures, deux logiques
Toute la réflexion de Mansaré repose sur une distinction essentielle entre deux comportements qu’il considère comme radicalement différents : le féliciteur et le flatteur.
Le féliciteur reconnaît une performance.
Il s’appuie sur un résultat, un indicateur, une réforme effectivement mise en œuvre, un projet réalisé ou une décision dont les effets peuvent être objectivement constatés.
Le flatteur, lui, déplacerait le centre de gravité du résultat vers la personne du dirigeant.
Il ne dit plus seulement : « cette réforme a produit tel résultat ». Il tend à valoriser le chef lui-même, parfois à travers des compliments excessifs et peu vérifiables.
La différence fondamentale réside donc dans l’intention et dans l’ancrage factuel du discours.
Le féliciteur contribue à renforcer une culture de performance.
Le flatteur, selon l’analyse proposée, cherche avant tout à consolider une relation personnelle susceptible de lui procurer une protection, une faveur ou un avantage professionnel.
Quand le compliment devient une stratégie de pouvoir
Dans une organisation hiérarchique, l’accès au décideur constitue une ressource importante.
Celui qui dispose de son écoute peut influencer la perception qu’il a des dossiers, des collaborateurs et des résultats.
C’est ici que la flatterie peut devenir, selon Mansaré, une stratégie organisationnelle.
Le flatteur aurait intérêt à maintenir le décideur dans une représentation favorable de son environnement. Les difficultés seraient minimisées, les erreurs relativisées et les réussites amplifiées.
Plus préoccupant encore, les cadres compétents mais critiques pourraient être présentés comme des collaborateurs « difficiles », « opposants » ou insuffisamment loyaux.
La conséquence serait alors paradoxale : les personnes qui devraient contribuer à améliorer la décision publique pourraient être progressivement éloignées du centre de décision.
Une lecture à travers la sociologie des organisations
Pour analyser ce phénomène, l’auteur mobilise plusieurs références de la sociologie et de la science politique.
Les travaux de Michel Crozier sur les organisations permettent notamment de comprendre les stratégies de pouvoir qui se développent autour des zones d’incertitude et du contrôle de l’information.
Les recherches de Jean-Pierre Olivier de Sardan sur les administrations africaines mettent quant à elles en évidence l’importance des pratiques concrètes, des arrangements sociaux et des écarts pouvant exister entre les normes officielles et les comportements effectivement observés.
La réflexion de Fred W. Riggs sur les bureaucraties des pays en développement est également mobilisée pour penser la coexistence entre structures administratives formelles et logiques sociales informelles.
Enfin, la référence à Jean-François Bayart renvoie aux travaux consacrés aux mécanismes de pouvoir, aux réseaux et aux logiques d’accumulation dans les États africains.
Mansaré transpose ces différentes grilles de lecture à une question très concrète : que se passe-t-il lorsqu’un responsable public est davantage exposé aux stratégies de cour qu’aux informations provenant du terrain ?
Le risque du « miroir narcissique »
Dans l’analyse proposée, la flatterie fonctionne également comme un miroir.
Le dirigeant entend continuellement que ses décisions sont excellentes, que son leadership est exceptionnel et que son administration fonctionne parfaitement.
Mais si cette appréciation n’est jamais confrontée à des données, à des audits, à des indicateurs ou à des critiques professionnelles, elle peut créer une perception artificielle de la réalité.
Le risque est alors celui d’une cécité décisionnelle.
Le responsable ne manque pas nécessairement d’informations. Il manque plutôt d’informations contradictoires capables de remettre en question sa première lecture des événements.
Une administration performante doit précisément éviter cette situation.
La bonne gouvernance ne suppose pas que le chef soit constamment critiqué. Elle suppose qu’il puisse être informé avec honnêteté, y compris lorsque les faits contredisent les attentes.
« Plus de 80 % des flatteurs » : une affirmation qui mérite d’être documentée
Dans sa tribune, Aimé Stéphane Mansaré affirme que plus de 80 % des flatteurs rejetteraient ou redouteraient la compétence technique.
Cette affirmation constitue l’un des points les plus forts de son argumentaire.
Sur le plan journalistique et scientifique, ce chiffre doit toutefois être considéré comme une affirmation de l’auteur, faute de méthodologie ou d’étude empirique détaillée permettant d’en vérifier la portée.
Pour établir scientifiquement une telle proportion, il faudrait notamment disposer d’un échantillon clairement défini, de critères permettant d’identifier les comportements de flatterie et d’une méthodologie de collecte et d’analyse des données.
Cette réserve n’annule pas la problématique soulevée.
Elle ouvre au contraire une piste de recherche particulièrement intéressante pour la Guinée : mesurer concrètement les effets de la proximité personnelle, de la flatterie et de la compétence technique sur les carrières et les prises de décision dans les administrations publiques.
Quand la flatterie fragilise la méritocratie
Selon l’auteur, l’un des effets les plus préoccupants de la flatterie serait l’affaiblissement progressif de la méritocratie.
Dans une organisation où la proximité avec le responsable devient un facteur déterminant de progression, les compétences techniques peuvent perdre de leur valeur.
Le problème ne concerne alors plus seulement les relations individuelles.
Il touche aux nominations, aux promotions, à l’attribution des responsabilités et à la distribution des opportunités professionnelles.
Une telle dynamique peut également produire un effet de découragement.
Les agents qui constatent que l’expertise, la rigueur et la franchise ne sont pas suffisamment reconnues peuvent progressivement réduire leur engagement.
À terme, l’organisation risque de perdre ses meilleurs profils ou de les pousser à adopter eux-mêmes les comportements qu’ils dénonçaient initialement.
La flatterie peut ainsi devenir un système auto-entretenu.
Le coût invisible : perdre les voix qui disent la vérité
L’un des enseignements majeurs de cette analyse concerne la place de la contradiction dans les organisations publiques.
Un dirigeant entouré exclusivement de collaborateurs qui approuvent ses décisions peut disposer d’un environnement relationnel confortable, mais pas nécessairement d’un environnement décisionnel performant.
À l’inverse, un cadre capable de dire qu’une politique ne fonctionne pas, qu’un projet accuse du retard ou qu’une décision comporte un risque peut être perçu comme dérangeant.
Pourtant, cette contradiction peut constituer une véritable ressource managériale.
La loyauté professionnelle ne signifie pas nécessairement l’approbation permanente.
Elle peut également consister à alerter, à documenter un problème et à proposer une alternative.
Les conséquences pour l’administration guinéenne
Dans son analyse, Aimé Stéphane Mansaré identifie plusieurs conséquences potentielles de la culture de la flatterie.
1. L’affaiblissement de l’évaluation au mérite
Lorsque l’image personnelle supplante les résultats, les évaluations peuvent devenir subjectives et les promotions s’éloigner des critères de compétence.
2. La perte de l’expertise institutionnelle
L’éloignement des cadres expérimentés et critiques peut priver l’administration d’une mémoire précieuse et favoriser la répétition des erreurs.
3. Le désengagement des agents performants
Lorsqu’un fonctionnaire estime que ses résultats sont moins valorisés que sa capacité à entretenir une relation avec le supérieur, son niveau d’engagement peut diminuer.
4. La déconnexion entre le sommet et le terrain
C’est probablement, selon l’auteur, le risque le plus stratégique : le décideur peut recevoir une représentation positive de son administration alors que les difficultés persistent dans les services.
Cinq pistes pour réhabiliter la culture du résultat
Face à ces risques, la tribune ne se limite pas au diagnostic. Elle propose également plusieurs pistes d’action.
1. Institutionnaliser la gestion axée sur les résultats
Les promotions, évaluations et maintiens dans les postes à responsabilité devraient davantage reposer sur des indicateurs mesurables, vérifiables et transparents.
L’objectif est de réduire l’espace laissé aux appréciations purement subjectives.
2. Faire parler les données avant les personnes.
Les réunions de direction et les comptes rendus devraient privilégier les chiffres, les résultats obtenus, les écarts par rapport aux objectifs et les solutions proposées.
Le principe est simple : moins de commentaires sur les personnalités, davantage de discussions sur les performances.
3. Protéger la contradiction constructive
Les cadres doivent pouvoir exprimer un désaccord professionnel sans que celui-ci soit automatiquement interprété comme une hostilité personnelle.
Les mécanismes d’évaluation à 360 degrés peuvent contribuer à diversifier les sources de feedback.
4. Former les dirigeants aux mécanismes psychosociaux
La formation des hauts responsables ne devrait pas se limiter aux aspects techniques de leur fonction.
Elle pourrait également intégrer le leadership, les biais cognitifs, la gestion des relations de pouvoir, la qualité du feedback et la détection des mécanismes d’adulation.
5. Renforcer la sélection fondée sur les compétences
La professionnalisation de l’administration suppose enfin des procédures de recrutement et de nomination davantage centrées sur les qualifications, l’expérience et les résultats.
L’objectif est de réduire le poids de la cooptation personnelle dans l’accès aux fonctions stratégiques.
Le véritable enjeu : ce que le pouvoir accepte d’entendre
Au-delà de la distinction entre le flatteur et le féliciteur, la tribune d’Aimé Stéphane Mansaré soulève une question plus large sur la gouvernance contemporaine : quelle place les dirigeants accordent-ils à la contradiction ?
Le compliment n’est pas en soi un problème.
Une organisation a besoin de reconnaissance. Un responsable qui obtient des résultats doit pouvoir être félicité. La reconnaissance peut renforcer la motivation, la cohésion et le sentiment d’appartenance.
Mais le compliment cesse d’être constructif lorsqu’il devient une fin en soi.
Le véritable enjeu consiste donc à maintenir une frontière claire entre reconnaître une performance et entretenir une illusion.
Pour l’auteur, la Guinée ne pourra consolider une administration moderne et performante qu’en renforçant simultanément la compétence, la transparence, la responsabilité et la culture du résultat.
Cela suppose aussi de repenser la relation entre le chef et ses collaborateurs.
Un bon collaborateur n’est pas nécessairement celui qui applaudit le plus fort.
C’est aussi celui qui apporte une information fiable, signale un risque, défend une expertise et ose poser une question difficile lorsque l’intérêt général l’exige.
Au sommet de l’État comme dans toute organisation, la qualité d’une décision dépend en partie de la qualité des informations qui parviennent au décideur.
Fermer la porte à la flatterie intéressée ne signifie donc pas fermer la porte à la reconnaissance.
Cela signifie plutôt ouvrir davantage la porte aux faits, à la compétence, à la contradiction professionnelle et à la vérité du terrain.
C’est, au fond, le message central de cette tribune : pour construire une administration publique guinéenne plus performante, le pouvoir doit pouvoir entendre autre chose que ce qui lui fait plaisir.
Saidou Diallo
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