Dans une administration où le diplôme, le réseau et le décret de nomination semblent parfois tenir lieu de brevet de management, le sociologue Aimé Stéphane Mansaré pointe les ravages d’un leadership improvisé.
Entre courtisanerie, autoritarisme et paralysie bureaucratique, radiographie d’un mal qui pourrait coûter cher à l’État guinéen.
À quoi reconnaît-on un bon dirigeant en Guinée ?
À ses résultats ? À sa capacité à fédérer des équipes ? À son aptitude à arbitrer, décider et rendre des comptes ?
La réponse, dans certains couloirs de l’administration, pourrait être sensiblement différente : au nombre de personnes qui le saluent lorsqu’il arrive, à la quantité de compliments qu’il reçoit avant neuf heures du matin ou, plus simplement, à la puissance de son décret de nomination.
C’est précisément ce paradoxe que le sociologue Aimé Stéphane Mansaré dissèque dans une analyse consacrée au « style dramatique et toxique » de certains responsables et top managers guinéens.
Son diagnostic est sévère : une partie de l’appareil public souffrirait moins d’un déficit de compétences techniques que d’un déficit de culture managériale. En clair, la Guinée aurait beaucoup de techniciens capables de faire, mais trop peu de dirigeants préparés à faire faire.
La nuance est de taille.
Le diplôme ne vient pas avec le mode d’emploi du patron
Le mal commencerait, selon Mansaré, au moment de la nomination.
En Guinée comme ailleurs, le passage d’une expertise technique à une fonction de commandement semble parfois obéir à une équation aussi séduisante que dangereuse : excellent professionnel + promotion = excellent manager.
Or, cette addition ne fonctionne pas toujours.
Un grand médecin n’est pas nécessairement un bon directeur d’hôpital.
Un brillant ingénieur ne devient pas automatiquement un bon directeur général.
Un universitaire reconnu peut parfaitement maîtriser sa discipline et se retrouver désarmé lorsqu’il doit arbitrer un conflit entre deux directions, gérer une crise sociale ou motiver plusieurs centaines de collaborateurs.
Le problème n’est pas l’incompétence du promu.
C’est parfois simplement qu’on lui demande d’exercer un nouveau métier sans lui avoir appris le nouveau métier.
Dans ce système, le décret fait office de formation accélérée.
Une signature administrative, et voilà l’expert transformé en stratège.
Magique.
Le principe de Peter au pays du décret
Le sociologue convoque ici Laurence J. Peter et son célèbre principe selon lequel un individu tend, dans une hiérarchie, à être promu jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence.
La théorie prend une résonance particulière lorsqu’un excellent technicien devient responsable d’une organisation sans avoir acquis les compétences nécessaires pour la piloter.
Hier, il était jugé sur son expertise.
Aujourd’hui, il doit gérer des hommes, des budgets, des conflits, des objectifs, des partenaires, des crises et parfois des ego surdimensionnés.
Et c’est là que les ennuis commencent.
Car diriger n’est pas seulement savoir.
Diriger, c’est arbitrer.
C’est choisir entre plusieurs intérêts légitimes. C’est déléguer. C’est évaluer. C’est accepter la contradiction.
C’est sanctionner quand il le faut et reconnaître le mérite quand il le mérite.
Autant de compétences qui ne figurent pas automatiquement sur un diplôme.
Quand la courtisanerie devient une compétence professionnelle
Le diagnostic devient plus politique lorsque Mansaré décrit l’installation de mécanismes informels de pouvoir.
Lorsque les critères de performance sont flous, les acteurs cherchent naturellement d’autres moyens de sécuriser leur position.
Et dans une administration où le pouvoir est fortement personnalisé, le phénomène peut produire une nouvelle catégorie professionnelle : le spécialiste de la proximité.
Son expertise est parfois mystérieuse.
Son rendement difficile à mesurer.
Mais il sait quand entrer dans le bureau du patron, quand rire à sa plaisanterie, quand confirmer son intuition et surtout quand éviter de lui dire qu’il se trompe.
Dans cette configuration, le collaborateur compétent qui ose rappeler une procédure peut devenir suspect.
Celui qui pose des questions embarrassantes devient « difficile ».
Celui qui demande des comptes devient « réfractaire ».
Et celui qui applaudit suffisamment fort peut découvrir les vertus insoupçonnées de la promotion.
La satire s’écrit presque toute seule.
La compétence : vertu publique, risque professionnel ?
L’un des témoignages rapportés par Mansaré est particulièrement révélateur.
Un cadre senior affirme avoir vu plusieurs directeurs se succéder à la tête de son administration.
Selon lui, les agents qui refuseraient les pratiques de flatterie seraient marginalisés, tandis que ceux qui savent cultiver la proximité avec le chef bénéficieraient davantage des missions et avantages.
Sa conclusion tient en six mots :
« La compétence est devenue un délit. »
Impossible de généraliser à partir d’un seul témoignage.
Mais impossible également de ne pas entendre ce qu’il révèle : lorsqu’un agent commence à croire que son professionnalisme constitue un handicap de carrière, l’organisation entre dans une zone dangereuse.
Le jour où les meilleurs éléments cessent de vouloir devenir chefs parce qu’ils constatent que la loyauté personnelle rapporte davantage que la performance, l’institution a déjà commencé à perdre.
Le management par la peur
À défaut de savoir convaincre, certains responsables peuvent être tentés de faire obéir.
La nuance est fondamentale.
L’autorité managériale repose sur des règles, des objectifs et une responsabilité partagée.
L’autoritarisme repose sur la peur.
Dans le premier cas, les collaborateurs savent ce qu’on attend d’eux.
Dans le second, ils cherchent surtout à comprendre ce que le chef veut entendre.
Le résultat est prévisible : les mauvaises nouvelles remontent moins vite, les erreurs sont maquillées, les initiatives se raréfient et chacun apprend à protéger sa carrière.
L’administration continue alors de fonctionner.
En apparence.
Comme un moteur dont personne n’ose signaler le bruit inquiétant.
Quatre mois pour un document : le citoyen attend, le chef réfléchit
Le témoignage d’un entrepreneur cité dans l’analyse illustre un autre effet de cette gouvernance.
Un simple document administratif lié à un projet d’investissement serait resté bloqué pendant plusieurs mois, le responsable concerné étant, selon le témoignage, absorbé par des querelles internes et des réunions.
Encore une fois, il s’agit d’un récit individuel et non d’une statistique nationale.
Mais l’image est puissante.
Car lorsqu’un dossier d’investissement reste quatre mois sur un bureau, ce ne sont pas seulement quatre mois qui disparaissent.
Ce sont potentiellement des emplois différés, une activité économique retardée, des investisseurs découragés et une confiance supplémentaire perdue.
L’administration publique a donc un talent particulier : elle peut transformer un simple paraphe en projet économique.
Ou transformer un projet économique en souvenir.
Le citoyen face au royaume du parapheur
Le problème du management public ne se limite donc pas au confort psychologique des hauts fonctionnaires.
Il finit par atteindre le citoyen.
Derrière chaque réunion inutile, il peut y avoir un dossier en attente.
Derrière chaque conflit de personnes, un service qui fonctionne mal.
Derrière chaque nomination mal préparée, des centaines d’agents qui passent davantage de temps à décoder les humeurs du chef qu’à accomplir leur mission.
Et derrière chaque système de favoritisme, un principe républicain qui s’érode : celui selon lequel l’administration appartient à tous.
Le citoyen ne demande pourtant pas au directeur général d’être charismatique.
Il demande que son dossier avance.
La solution : apprendre à diriger avant de prendre les commandes
Mansaré propose plusieurs pistes.
La première consiste à instaurer un sas obligatoire de formation managériale avant la prise effective de fonction.
L’idée est simple : un cadre nommé à une fonction de commandement devrait démontrer qu’il possède les compétences nécessaires pour l’exercer.
Deuxième proposition : séparer clairement la carrière technique de la carrière managériale.
Être le meilleur ingénieur ne devrait pas automatiquement conduire à devenir directeur général.
Troisième piste : instaurer des évaluations à 360 degrés intégrant les collaborateurs, les collègues et, lorsque cela est pertinent, les usagers.
Voilà qui pourrait produire quelques moments de solitude dans certains bureaux.
Car il existe une différence entre être très apprécié par son supérieur et être considéré comme un bon manager par les vingt personnes qui travaillent quotidiennement sous son autorité.
Enfin, l’auteur plaide pour un assainissement du climat professionnel et une lutte plus ferme contre le harcèlement, le népotisme et le favoritisme.
La Guinée n’a pas besoin de moins de compétences. Elle a besoin de meilleurs systèmes
Le paradoxe guinéen est peut-être là.
Le pays ne manque ni de diplômés, ni de cadres, ni d’experts, ni de talents.
Mais une compétence individuelle ne produit pas nécessairement une performance collective.
Encore faut-il savoir organiser les talents.
C’est là que le management devient une question de développement national.
Une administration performante ne se construit pas seulement avec des bâtiments modernes, des ordinateurs et des réformes réglementaires.
Elle se construit avec des responsables capables de faire travailler ensemble des personnes compétentes.
Et surtout avec une règle élémentaire : un poste de pouvoir n’est pas une récompense honorifique, c’est une responsabilité.
Le jour où le chef acceptera enfin d’être évalué
La véritable révolution administrative guinéenne ne sera peut-être donc pas technologique.
Elle sera culturelle.
Elle consistera à accepter qu’un directeur puisse être évalué.
Qu’un ministre puisse être jugé sur ses résultats.
Qu’un cadre puisse progresser sans devenir courtisan.
Qu’un collaborateur puisse contredire son supérieur sans compromettre sa carrière.
Et qu’un excellent expert puisse rester excellent expert sans être condamné à devenir un mauvais manager.
Car au fond, le problème n’est pas de savoir qui a le meilleur diplôme.
La question est beaucoup plus embarrassante :
qui est réellement capable de faire fonctionner la machine ?
Pour une administration publique, la réponse devrait se trouver dans les résultats.
Pas dans les applaudissements.
Pas dans les réseaux.
Et certainement pas dans le nombre de personnes qui se lèvent lorsque le patron entre dans la salle.
La Guinée a suffisamment de compétences pour réussir.
Elle doit désormais construire les institutions capables de les laisser travailler.
Et, surtout, apprendre une règle que beaucoup d’organisations découvrent parfois trop tard : avoir le pouvoir de diriger n’est pas la même chose que savoir diriger.
Saidou Diallo
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