Dans une réflexion sociologique, Aimé Stéphane Mansaré, expert-consultant en sciences sociales du développement, interpelle les jeunes leaders guinéens sur la nécessité de préserver les liens avec ceux qui les ont accompagnés.
Au-delà de la réussite professionnelle, il pose une question essentielle : comment transmettre aux générations futures lorsque la reconnaissance envers les aînés s’efface au fil de l’ascension sociale ?
Peut-on réussir sans oublier ceux qui ont contribué à ouvrir le chemin ? En Guinée, cette interrogation dépasse les relations personnelles pour toucher aux fondements de la solidarité intergénérationnelle, à la transmission des savoirs et à la construction d’un leadership responsable.
Dans son essai intitulé « L’avenir du mentorat et du coaching en Guinée à l’épreuve de la civilité : essai d’analyse sociologique sur la rupture du lien entre aînés accompagnateurs et jeunes leaders », Aimé Stéphane Mansaré met en lumière une réalité qui mérite un débat public : les relations entre mentors et jeunes leaders peuvent se fragiliser lorsque les anciens accompagnés accèdent à des postes de responsabilité.
Pour le sociologue, le problème ne se résume pas à un manque de courtoisie. Il touche à la reconnaissance du travail accompli, à la mémoire des parcours et à la continuité de l’accompagnement des nouvelles générations.
À travers une analyse nourrie de son expérience professionnelle et de références sociologiques internationales, l’auteur défend une conviction : la réussite individuelle ne devrait pas entraîner la rupture des liens humains qui ont contribué à la rendre possible.
Un accompagnement encore trop souvent considéré comme un service informel
En Guinée, le mentorat et le coaching des jeunes restent, selon Aimé Stéphane Mansaré, largement assimilés à des gestes de solidarité, à des conseils d’aînés ou à des services rendus entre connaissances.
Cette perception tend à minimiser leur portée réelle. Car accompagner un jeune, ce n’est pas seulement lui transmettre des connaissances ou l’aider à rédiger un projet. C’est aussi lui permettre de développer son réseau, de renforcer sa confiance et de se préparer à exercer des responsabilités.
« La fabrication de trajectoires, la circulation du capital social et la transmission de dispositions à l’action publique » constituent ainsi, selon son analyse, des dimensions essentielles de ces relations.
Le sociologue estime toutefois que l’avenir de ces pratiques ne dépendra pas uniquement de la professionnalisation des méthodes ou de la mise en place de structures spécialisées.
Il dépendra également de la capacité des bénéficiaires à reconnaître la contribution de ceux qui les ont accompagnés.
Une question se pose alors : que devient le mentorat lorsque le jeune accompagné devient un décideur, mais que le lien avec son ancien accompagnateur se distend ou disparaît ?
Du Burkina Faso à Conakry, une expérience au service de la jeunesse
La réflexion d’Aimé Stéphane Mansaré prend racine dans son parcours professionnel.
Son expérience débute notamment à l’occasion d’un stage prolongé au Burkina Faso, dans l’environnement du Centre d’études économiques et sociales de l’Afrique de l’Ouest (CESAO), consacré à l’appui au développement communautaire. Cette expérience est suivie d’une certification en coaching et en autopromotion communautaire.
À la fin de son contrat avec son premier employeur, l’OCPH-CREA, il décide de mettre ses acquis au service des jeunes Guinéens.
Le cabinet Tiradplus Development, installé d’abord à Dixinn puis à Kényen, devient alors, selon l’auteur, un cadre pionnier de l’accompagnement structuré des jeunes vers la réussite au cours des années 2000.
L’initiative intervient dans un contexte où de nombreux jeunes peinent à trouver leur place dans la société, entre difficultés d’insertion professionnelle, accès limité aux opportunités et obstacles à la participation citoyenne.
L’ambition est double : favoriser l’autopromotion des jeunes et renforcer les capacités des associations à travers la mise en réseau.
Cette démarche contribue, selon le récit de l’auteur, à la dynamique de plusieurs organisations de jeunesse, notamment le RAJGUI, la COJDEV et la Cojelpaid.
Au fil des années, plus de quinze promotions de jeunes sont accompagnées. Le mouvement se poursuit après son passage aux Nations unies, entre 2014 et 2020, puis avec le lancement de l’IPCJ-Guinée en 2021, une initiative qui accompagne, indique-t-il, une centaine de jeunes.
Derrière ce parcours se dessine une ambition : aider les jeunes à devenir des acteurs autonomes de leur propre développement et de celui de leur pays.
Mais une question demeure : comment préserver cet héritage lorsque les bénéficiaires accèdent à de nouvelles responsabilités ?
La réussite professionnelle suffit-elle à faire un leader ?
C’est l’un des points centraux de l’analyse du sociologue.
L’accession à un poste de responsabilité peut transformer les rapports entre une personne accompagnée et son ancien mentor. Les échanges autrefois naturels deviennent parfois plus rares. Les appels restent sans réponse, les rencontres se font difficiles et certaines relations semblent s’effacer à mesure que la position sociale évolue.
Dans son essai, Aimé Stéphane Mansaré rapporte des situations illustrant ce sentiment de rupture.
Un jeune cadre de l’administration, présenté sous une identité anonymisée dans un témoignage reconstitué, résume ainsi le paradoxe : les techniques nécessaires à la réussite professionnelle ont été acquises, mais les comportements attendus une fois les responsabilités obtenues ne l’ont pas nécessairement été.
Un responsable associatif évoque, de son côté, la difficulté à joindre un ancien compagnon de lutte devenu plus difficile d’accès.
Un coach bénévole formule une attente plus simple encore : il ne réclame ni poste ni avantage matériel, mais souhaite que son ancien protégé se souvienne de lui.
Ces témoignages sont des cas types anonymisés et reconstitués par l’auteur. Ils illustrent son analyse, mais ne constituent pas une enquête statistiquement représentative de la jeunesse guinéenne.
Leur intérêt réside néanmoins dans la question qu’ils soulèvent : la réussite doit-elle conduire à prendre ses distances avec ceux qui ont contribué à la construire ?
Pour Aimé Stéphane Mansaré, la blessure est d’abord symbolique. Ce qui est attendu n’est pas nécessairement une contrepartie financière ou professionnelle, mais un signe de reconnaissance.
Il précise toutefois que tous les jeunes leaders ne se comportent pas de cette manière. Certains continuent d’appeler leurs anciens accompagnateurs, de les encourager et de soutenir leurs initiatives.
Ces relations démontrent qu’une évolution professionnelle n’implique pas nécessairement une rupture humaine.
Ce que la sociologie nous apprend sur la reconnaissance
Pour étayer sa réflexion, Aimé Stéphane Mansaré mobilise plusieurs travaux de référence.
Les recherches de Kathy Kram sur le mentorat mettent notamment en évidence deux fonctions complémentaires : l’accompagnement professionnel, qui facilite les apprentissages et l’évolution de carrière, et le soutien psychosocial, qui renforce la confiance et contribue à la construction de l’identité professionnelle.
La relation évolue avec le temps. L’ancien mentor et son protégé peuvent progressivement quitter une relation asymétrique pour établir un rapport plus équilibré, fondé sur le respect mutuel.
Cette transformation ne va toutefois pas de soi.
En s’appuyant sur les travaux d’Axel Honneth, le sociologue rappelle que la reconnaissance joue un rôle important dans la construction de l’identité et de l’estime de soi. Être ignoré par une personne que l’on a accompagnée peut ainsi être vécu comme une négation de la valeur de son engagement.
La pensée de Marcel Mauss apporte un éclairage complémentaire sur les mécanismes du don et de la réciprocité. Un accompagnement offert sans contrepartie financière peut créer un lien durable, sans pour autant donner au mentor un droit sur les choix ou la carrière de son ancien protégé.
Cette distinction est fondamentale.
La reconnaissance ne signifie pas que le jeune leader doit une faveur à son mentor. Elle signifie qu’il peut reconnaître une contribution sans se soumettre à une obligation de dépendance.
Autrement dit, la gratitude ne doit pas devenir un instrument de contrôle, pas plus que l’autonomie ne doit servir de prétexte à l’effacement du passé.
Entre gratitude et clientélisme, une frontière à préserver
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Dans les sociétés où les relations interpersonnelles jouent un rôle important dans l’accès aux opportunités, le mentorat peut parfois être confondu avec une stratégie de patronage.
Les travaux de Jean-François Bayart sur les réseaux de pouvoir et ceux de Jean-Pierre Olivier de Sardan sur les pratiques sociales et administratives permettent d’interroger cette ambiguïté.
Un mentor qui accompagne un jeune peut être perçu comme quelqu’un qui attendra, en retour, un poste, un soutien ou un avantage.
À l’inverse, un jeune devenu responsable peut chercher à prendre ses distances afin d’éviter d’être considéré comme le débiteur permanent de son ancien accompagnateur.
Pour Aimé Stéphane Mansaré, ces deux risques doivent être distingués de la véritable reconnaissance.
L’objectif n’est pas de construire une relation de dépendance dans laquelle l’ancien protégé serait tenu de rendre des services à vie. Il s’agit plutôt de préserver une mémoire commune et une relation fondée sur le respect.
Cette nuance est déterminante pour l’avenir du mentorat en Guinée.
Un accompagnateur ne devrait pas pouvoir réclamer une contrepartie professionnelle au nom de son investissement passé. Mais un jeune leader devrait pouvoir reconnaître cet investissement sans craindre de perdre son autonomie.
La relation peut alors évoluer vers une amitié, une collaboration ponctuelle ou un échange entre pairs.
La civilité, un test du leadership au quotidien
L’un des apports majeurs de l’essai est de replacer la civilité au cœur de la réflexion sur le leadership.
Pour l’auteur, les comportements ordinaires en disent parfois autant sur l’exercice des responsabilités que les discours publics.
Répondre à un appel, rappeler une personne ou prendre quelques minutes pour entretenir une relation sont des gestes simples. Ils peuvent néanmoins témoigner d’une considération durable.
À l’inverse, une indisponibilité répétée ou une mise à distance systématique peuvent être interprétées comme un signe de mépris, même lorsqu’elles ne traduisent pas nécessairement une intention de blesser.
Il convient donc de distinguer les contraintes réelles liées aux fonctions de responsabilité des comportements qui installent durablement une distance.
Un responsable public peut avoir un agenda chargé. Cela ne l’empêche pas, lorsque les circonstances le permettent, de rappeler son interlocuteur ou de lui faire savoir qu’il n’est pas disponible.
Dans son texte, Aimé Stéphane Mansaré cite en exemple le Dr Alpha Ahmadou Bano Barry, présenté comme ancien ministre de l’Éducation nationale, dont il souligne la disponibilité téléphonique, y compris dans des circonstances professionnelles exigeantes.
Cet exemple, rapporté par l’auteur, illustre une idée centrale : l’exercice du pouvoir et la civilité ne sont pas incompatibles.
La question dépasse ainsi les seules relations entre mentors et mentorés. Elle concerne la manière dont les responsables publics, associatifs et privés conçoivent l’accessibilité, le respect des personnes et la continuité des relations humaines.
Le leadership ne se mesure pas seulement à la position occupée, mais aussi à la manière dont on traite les personnes qui ne peuvent rien nous apporter en retour.
Comment professionnaliser le mentorat en Guinée ?
Au-delà du diagnostic, Aimé Stéphane Mansaré propose plusieurs pistes pour renforcer durablement les pratiques d’accompagnement.
1. Reconnaître le mentorat comme une véritable compétence
La mise en place d’un référentiel de compétences, d’un code de déontologie et d’une certification pourrait contribuer à clarifier le rôle des mentors et des coachs de jeunes.
Une telle démarche permettrait également de mieux distinguer l’accompagnement professionnel, le bénévolat, le conseil informel et les relations de patronage.
2. Clarifier les engagements dès le début
Une charte entre le mentor et le mentoré pourrait préciser les objectifs, les limites et les principes de leur relation.
Elle devrait notamment rappeler que le mentor n’a pas de droit sur la carrière de son protégé et que celui-ci conserve son autonomie de décision.
Elle pourrait aussi encourager le maintien d’une relation respectueuse après la fin de l’accompagnement.
3. Valoriser les parcours et les transmissions
La création de réseaux d’anciens, l’organisation de rencontres intergénérationnelles et la valorisation des parcours de mentorat permettraient de rendre plus visible la contribution des accompagnateurs.
L’enjeu serait de faire de la transmission une pratique reconnue plutôt qu’une succession d’initiatives isolées.
4. Intégrer le mentorat aux politiques publiques de jeunesse
Le mentorat pourrait trouver une place plus structurée dans les programmes de formation, d’insertion professionnelle et de préparation aux responsabilités.
Cette intégration nécessiterait des objectifs clairs, des moyens adaptés et des mécanismes d’évaluation.
5. Développer la recherche sur les résultats du mentorat
Enfin, le suivi des jeunes accompagnés sur plusieurs années permettrait de mieux comprendre les effets du mentorat sur leur insertion, leurs parcours professionnels, leur engagement citoyen et leurs relations avec les générations précédentes.
De telles données aideraient à dépasser les impressions individuelles pour identifier les pratiques qui fonctionnent, les difficultés rencontrées et les améliorations nécessaires.
Une responsabilité partagée entre mentors et jeunes leaders
L’analyse d’Aimé Stéphane Mansaré invite à ne pas faire porter toute la responsabilité des ruptures relationnelles aux seuls jeunes accompagnés.
Les mentors doivent également respecter l’autonomie de leurs protégés, éviter les attentes implicites et accepter que la relation évolue avec le temps.
Un accompagnement sain ne saurait devenir un moyen de pression, un instrument d’influence ou une revendication permanente de gratitude.
De leur côté, les jeunes leaders peuvent reconnaître l’aide reçue sans renoncer à leur liberté, à leurs convictions ou à leur indépendance professionnelle.
C’est dans cet équilibre que peut se construire une relation durable, libérée aussi bien du mépris que de la dépendance.
Pour la Guinée, l’enjeu est donc double : professionnaliser les pratiques de mentorat et promouvoir une culture de la reconnaissance qui ne se confonde ni avec le clientélisme ni avec l’obligation de rendre des services.
Transmettre sans réclamer, réussir sans oublier
À travers cet essai, Aimé Stéphane Mansaré pose une question qui concerne toutes les sociétés confrontées aux défis de l’insertion des jeunes et du renouvellement des élites : comment faire en sorte que l’expérience acquise par une génération bénéficie à celle qui lui succède ?
Sa réponse tient autant à la structuration des dispositifs d’accompagnement qu’à la qualité des relations humaines qui les soutiennent.
Un mentorat efficace ne se limite pas à aider un jeune à obtenir un emploi, à lancer un projet ou à accéder à des responsabilités. Il doit aussi lui permettre de comprendre la portée de la solidarité, de l’autonomie et du respect mutuel.
Mais cette exigence ne saurait devenir une dette perpétuelle. Le rôle du mentor est d’aider son protégé à prendre son envol, non de le maintenir sous son autorité.
En retour, le jeune devenu responsable peut préserver la mémoire de son parcours, reconnaître les contributions reçues et transmettre à son tour ce qu’il a appris.
Au fond, la question n’est pas de savoir si un jeune leader doit quelque chose à son ancien mentor. Elle est de savoir quelle société la Guinée souhaite construire : une société où chacun réussit seul en donnant l’impression de n’avoir jamais été aidé, ou une société où la réussite individuelle devient le point de départ d’une nouvelle transmission.
C’est à cette réflexion que convie Aimé Stéphane Mansaré, sociologue, expert-consultant en sciences sociales du développement.
Un débat qui mérite désormais de dépasser les relations individuelles pour trouver sa place dans la réflexion nationale sur la jeunesse, le leadership et la transmission intergénérationnelle.
Saidou Diallo
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