L’histoire des transitions politiques africaines rappelle une évidence : la fin d’un régime d’exception ne se résume jamais au simple transfert des institutions. Elle exige une transformation profonde des pratiques, des méthodes et des cultures de gouvernance.
En Guinée, l’installation de la nouvelle Assemblée nationale, désormais accompagnée d’un Sénat dans une architecture bicamérale, consacre officiellement le retour à l’ordre constitutionnel. Cette étape marque une rupture institutionnelle majeure après plusieurs années de transition.
Un fait attire cependant l’attention des observateurs : la reconduction du Dr Dansa Kourouma à la présidence de la nouvelle Assemblée nationale. À la tête de l’ancien Conseil national de la transition (CNT), il a laissé un bilan largement salué, notamment dans la conduite du processus constitutionnel et la vulgarisation de la nouvelle Constitution.
Cette continuité peut rassurer. Elle comporte néanmoins un risque majeur : celui de croire que les méthodes de management qui ont produit des résultats durant la transition peuvent être reproduites à l’identique dans un Parlement issu du retour à la normalité constitutionnelle.
C’est précisément là que se trouve le piège.
Le nouveau président ne dirige plus une institution exceptionnelle chargée d’une mission transitoire. Il préside désormais une institution démocratique permanente, investie d’une légitimité populaire et appelée à fonctionner selon les règles ordinaires de la séparation des pouvoirs.
Le management de transition doit donc céder la place à une gouvernance parlementaire pleinement constitutionnelle.
1. De la tutelle du CNRD à la souveraineté du suffrage
Sous le CNT, le fonctionnement de l’organe législatif s’inscrivait dans le cadre institutionnel de la transition, sous l’autorité politique du Comité national du rassemblement pour le développement (CNRD).
Dans un tel contexte, les marges de contrôle de l’action gouvernementale demeuraient nécessairement limitées.
Comme je l’écrivais précédemment :
« Un organe de transition est une assemblée de mission, non de souveraineté. Sa légitimité procède d’un décret et ses marges de manœuvre sont définies par le pouvoir de transition. À l’inverse, une Assemblée nationale constitutionnelle tire sa légitimité du peuple. Elle n’a pas de tuteur ; elle n’a que des partenaires institutionnels. »
Cette différence de nature modifie profondément la responsabilité du président de l’institution. Il ne pilote plus un agenda de transition ; il garantit désormais l’équilibre des pouvoirs et le contrôle démocratique de l’action gouvernementale.
2. La fin nécessaire de l’hyper-centralisation
La seconde rupture concerne le mode de gouvernance administrative et financière.
Le fonctionnement du CNT, adapté à une période d’exception, concentrait une large partie des décisions entre les mains de son président. Cette centralisation répondait à l’urgence de la transition.
Un haut cadre de l’administration parlementaire, ayant requis l’anonymat, résume cette réalité :
« Au CNT, presque rien ne pouvait avancer sans l’intervention directe du président. Ce modèle était cohérent avec les exigences de la transition. Le reproduire aujourd’hui ralentirait rapidement le fonctionnement de la nouvelle Assemblée. »
Le Parlement constitutionnel fonctionne selon une logique différente.
La Questure, le Secrétariat général, le Bureau de l’Assemblée et les différentes structures administratives disposent de compétences propres. La gouvernance devient collégiale, les responsabilités sont partagées et les mécanismes de délégation deviennent indispensables.
Le leadership présidentiel ne disparaît pas ; il change de nature.
Il passe d’une logique de commandement à une logique d’animation, de coordination et d’arbitrage.
3. Le véritable danger : les courtisans
Le retour au pluralisme politique constitue une autre transformation majeure.
Le CNT réunissait principalement des représentants de différentes composantes sociales désignés dans le cadre de la transition. La nouvelle Assemblée rassemble désormais des députés élus, appartenant à des formations politiques diverses, y compris au sein de la majorité.
Cette nouvelle réalité impose une culture permanente du compromis.
C’est précisément dans ce contexte que le président devra résister aux pressions de certains proches qui pourraient l’encourager à régler des comptes politiques ou à marginaliser ceux qui n’ont pas soutenu sa candidature.
Ces conseils seraient une grave erreur stratégique.
Une Assemblée nationale n’est ni un comité de campagne ni une structure partisane. Elle est l’espace institutionnel où s’organisent les équilibres démocratiques.
Comme le rappelait un ancien député :
« Une Assemblée est une mosaïque politique. Gouverner par l’exclusion est le chemin le plus court vers le blocage parlementaire. »Les véritables amis du président sont donc ceux qui l’encouragent à rassembler, non ceux qui l’incitent à diviser pour satisfaire des intérêts particuliers.
4. Quatre priorités pour réussir la mutation institutionnelle
La réussite de cette nouvelle étape suppose quatre évolutions majeures.Premièrement, sanctuariser la gouvernance administrative en donnant toute leur autonomie à la Questure et au Secrétariat général afin que le président puisse se consacrer aux grandes orientations stratégiques.
Deuxièmement, intégrer pleinement la culture du bicamérisme. La présence du Sénat impose désormais davantage de concertation, de dialogue institutionnel et de compromis législatifs.
Troisièmement, promouvoir un management inclusif en renforçant le rôle de la Conférence des présidents, du Bureau de l’Assemblée et des commissions permanentes. Le président doit être davantage un arbitre qu’un décideur solitaire.
Quatrièmement, investir dans le développement des compétences des députés comme du personnel parlementaire afin de faire émerger une véritable culture de performance institutionnelle fondée sur l’évaluation des politiques publiques, le contrôle budgétaire et la qualité de la production législative.
Une occasion historique
Le Dr Dansa Kourouma possède un atout que peu de responsables politiques peuvent revendiquer : une connaissance approfondie des institutions, de l’administration publique et des dynamiques de la société civile acquise au fil de son parcours et renforcée par son expérience à la tête du CNT.Mais cette expérience ne constituera un avantage que s’il accepte de transformer son propre style de leadership.
La réussite de son nouveau mandat ne dépendra pas de sa capacité à reproduire les méthodes qui ont permis de réussir la transition. Elle reposera, au contraire, sur son aptitude à construire une culture parlementaire adaptée à une République redevenue pleinement constitutionnelle.
Le véritable défi n’est donc pas d’assurer la continuité.
Il est d’organiser la rupture nécessaire entre une gouvernance d’exception et une gouvernance démocratique.
Car l’heure n’est plus à la transition.
Elle est désormais à l’institutionnalisation durable de la République.
Aimé Stéphane MANSARE
Sociologue
Expert-consultant en sciences sociales du développement
Président du Conseil d’administration d’IPCJ Guinée
Directeur général du CERFOP
