Depuis le tournant politique du 5 septembre 2021, la promotion d’une nouvelle génération de cadres aux postes de responsabilité constitue l’un des enjeux de la transformation de l’administration publique guinéenne.
Mais derrière cette volonté de renouvellement des élites se pose une question fondamentale : posséder des compétences techniques et des diplômes prestigieux suffit-il pour exercer efficacement des fonctions de commandement ?
Dans une analyse sociologique consacrée à la gouvernance administrative, Aimé Stéphane Mansaré, sociologue, expert-consultant en sciences sociales du développement et directeur général du CERFOP, met en lumière les limites d’un système de nomination qui, selon lui, ne valoriserait pas suffisamment les aptitudes managériales, la maturité professionnelle et l’intégrité morale.
Son constat soulève un débat essentiel pour l’avenir des institutions guinéennes : celui de la distinction entre savoir technique, capacité de leadership et responsabilité dans la gestion des affaires publiques.
Un renouvellement générationnel confronté aux réalités du terrain
Le rajeunissement des cadres administratifs répond à une ambition compréhensible : insuffler une nouvelle dynamique à l’État, moderniser les méthodes de travail et mobiliser les compétences d’une génération formée aux outils contemporains de gestion et d’ingénierie institutionnelle.
Depuis septembre 2021, de jeunes technocrates ont ainsi accédé à des fonctions stratégiques au sein des ministères, des directions nationales et des régies financières.
Cependant, pour Aimé Stéphane Mansaré, le renouvellement générationnel ne saurait, à lui seul, garantir une amélioration de la performance administrative.
Dans son analyse, il souligne qu’une maîtrise approfondie des procédures, des mécanismes budgétaires ou des outils de planification ne garantit pas automatiquement la capacité à diriger des équipes, à gérer des conflits, à prendre des décisions difficiles ou à préserver l’intérêt général.
Le problème, selon le sociologue, ne réside pas dans la jeunesse des responsables, mais dans le décalage qui peut exister entre leurs compétences techniques et les exigences humaines, éthiques et stratégiques des fonctions qu’ils occupent.
Cette distinction est fondamentale. Elle permet de déplacer le débat d’une opposition entre jeunes et anciens vers une réflexion plus large sur les critères de sélection, de formation et d’évaluation des dirigeants publics.
Des diplômes à la pratique : le défi de l’expérience managériale
Dans les administrations publiques, les responsabilités de direction dépassent largement la maîtrise des connaissances académiques.
Un directeur national, un secrétaire général ou un responsable de régie financière doit notamment arbitrer entre des priorités parfois contradictoires, coordonner des équipes aux profils variés, gérer des ressources limitées et prendre des décisions dont les conséquences peuvent affecter des milliers de citoyens.
Pour Aimé Stéphane Mansaré, l’une des premières fractures apparaît lorsque les connaissances théoriques ne résistent pas à la complexité du terrain.
Il s’appuie notamment sur les travaux du psychologue suisse Jean Piaget, qui a étudié les mécanismes de construction et d’adaptation des connaissances.
Appliquée au management public, cette approche rappelle qu’apprendre des concepts ne signifie pas nécessairement savoir les mobiliser face à des situations imprévues.
L’expérience, l’observation, la capacité d’adaptation et l’apprentissage par la pratique restent indispensables.
Dans son texte, l’auteur rapporte également le témoignage d’un haut fonctionnaire du ministère de la Fonction publique, à Conakry, qui évoque des jeunes cadres confrontés aux difficultés de gestion des équipes expérimentées et aux complexités socioculturelles de l’administration.
Selon ce témoignage, certains auraient alors adopté des attitudes autoritaires, au détriment du fonctionnement collectif.
Cette observation, qui mériterait d’être documentée à plus grande échelle pour mesurer son ampleur, illustre une problématique bien connue du management : l’autorité hiérarchique ne remplace ni la capacité à fédérer ni l’aptitude à prendre des décisions adaptées.
Le risque de mépriser l’expérience des anciens
Une autre difficulté soulevée par le sociologue concerne les relations entre les nouveaux responsables et les cadres expérimentés.
L’accès rapide à des fonctions élevées peut, dans certaines circonstances, favoriser un sentiment de supériorité intellectuelle. Le diplôme ou le parcours académique devient alors un instrument de distinction, parfois au détriment des connaissances acquises au fil des années dans les services publics.
Pour éclairer ce phénomène, Aimé Stéphane Mansaré mobilise la réflexion du sociologue français Pierre Bourdieu sur les rapports entre savoir, pouvoir et légitimité sociale.
Dans cette perspective, le capital scolaire peut contribuer à légitimer une position dominante, sans garantir pour autant une maîtrise effective des réalités professionnelles.
Au sein d’une administration, cette dérive peut se traduire par la marginalisation des agents expérimentés, la perte de la mémoire institutionnelle ou le rejet de pratiques utiles au fonctionnement des services.
Pourtant, les compétences des anciens et celles des jeunes cadres ne sont pas nécessairement concurrentes.
Les premiers peuvent apporter une connaissance approfondie des procédures, des réalités administratives et des difficultés récurrentes. Les seconds peuvent contribuer à la modernisation des méthodes, à la transformation numérique et à l’amélioration des outils de gestion.
L’enjeu consiste donc à organiser la complémentarité des générations plutôt qu’à opposer l’expérience à l’innovation.
Maîtrise de soi et intégrité : les exigences invisibles du pouvoir
Au-delà des connaissances et de l’expérience, Aimé Stéphane Mansaré insiste sur deux dimensions essentielles du leadership public : la régulation émotionnelle et la déontologie.
La gestion d’une administration expose quotidiennement les responsables à des pressions politiques, hiérarchiques, sociales et financières. Les urgences, les conflits internes et les attentes des citoyens exigent une capacité à garder son sang-froid et à prendre du recul avant de décider.
Dans ces circonstances, l’impulsivité peut fragiliser les relations de travail, tandis qu’une autorité exercée sans écoute risque de détériorer le climat organisationnel.
Mais la question dépasse le seul comportement individuel.
Selon le sociologue, l’absence de maturité décisionnelle peut également affaiblir les mécanismes de prévention des conflits d’intérêts et des comportements contraires à l’éthique.
Il ne s’agit pas d’affirmer que la jeunesse conduit à la corruption ou à l’indiscipline. Le risque concerne plutôt tout responsable qui ne dispose pas de repères déontologiques solides, d’une capacité de discernement suffisante et d’un environnement institutionnel favorisant la transparence.
L’intégrité d’un dirigeant public ne se mesure pas uniquement à ses déclarations, mais aussi à sa manière d’utiliser les ressources de l’État, de gérer les intérêts concurrents et d’assumer les conséquences de ses décisions.
La responsabilité, un principe central de la gouvernance publique
Dans son analyse, Aimé Stéphane Mansaré dénonce également une tendance à transférer la responsabilité des échecs vers les procédures administratives, les collaborateurs ou les héritages des gouvernements précédents.
Pour approfondir cette question, il se réfère aux travaux du sociologue allemand Max Weber, notamment à sa distinction entre éthique de conviction et éthique de responsabilité.
La première renvoie à l’attachement à des principes et à des convictions. La seconde invite le responsable à tenir compte des conséquences prévisibles de ses actes et à répondre de ses choix.
Dans l’administration publique, cette distinction prend une dimension concrète.
Lorsqu’un programme accuse des retards, qu’un budget est mal exécuté ou qu’un service ne remplit pas ses missions, il ne suffit pas d’identifier les obstacles. Il faut également déterminer les responsabilités, expliquer les décisions prises et mettre en œuvre des mesures correctives.
Cette exigence suppose toutefois une distinction importante : assumer ses responsabilités ne signifie pas porter seul la faute de tous les dysfonctionnements. Cela implique aussi de reconnaître les contraintes réelles, d’identifier les responsabilités respectives et de rendre compte de manière transparente.
Une administration performante repose ainsi sur des responsabilités clairement définies, des procédures de contrôle crédibles et une culture de l’évaluation.
L’attrait du pouvoir et les risques pour l’intérêt général
L’analyse du directeur général du CERFOP aborde également une dimension plus sensible : le rapport entre les fonctions publiques, l’enrichissement personnel et la recherche du prestige social.
Dans certains contextes, l’accès à un poste de direction peut être perçu comme un moyen d’améliorer rapidement sa situation matérielle ou d’accroître son influence.
Le sociologue met en garde contre cette logique lorsqu’elle prend le pas sur les objectifs du service public.
En mobilisant les réflexions de Norbert Elias sur les processus de civilisation et de maîtrise des comportements, il souligne l’importance de la discipline personnelle, de la capacité à différer la satisfaction immédiate et de la poursuite d’objectifs collectifs à long terme.
Pour les responsables publics, cette exigence se traduit par une utilisation rigoureuse des ressources, la prévention des conflits d’intérêts, le respect des règles de passation des marchés et la priorité accordée aux besoins des citoyens.
L’ambition personnelle n’est pas incompatible avec le service public. Elle devient problématique lorsqu’elle conduit à détourner les moyens de l’État de leur finalité ou à privilégier des intérêts particuliers au détriment de l’intérêt général.
Le management public guinéen face à une question de méthode
Au-delà du diagnostic, la réflexion d’Aimé Stéphane Mansaré pose une question institutionnelle : comment éviter que le renouvellement des cadres ne se limite à un changement de génération sans transformation durable des pratiques administratives ?
La réponse ne peut reposer uniquement sur les qualités personnelles des dirigeants.
Elle suppose également de revoir les mécanismes de recrutement, de nomination, de formation, d’accompagnement et d’évaluation des responsables publics.
Un cadre techniquement compétent peut échouer dans ses fonctions si les responsabilités qui lui sont confiées dépassent sa préparation managériale. À l’inverse, un responsable qui bénéficie d’un accompagnement approprié, d’objectifs clairement définis et de mécanismes de contrôle efficaces peut développer progressivement les compétences nécessaires à ses missions.
Le défi consiste donc à faire du management une compétence professionnelle à part entière, et non une qualité supposée découler automatiquement d’un diplôme ou d’une nomination.
Quatre pistes pour professionnaliser les fonctions de commandement
Pour répondre aux difficultés qu’il identifie, Aimé Stéphane Mansaré formule plusieurs propositions à l’attention du ministère chargé de la Fonction publique et de la Modernisation de l’administration.
1. Instituer un programme national de renforcement des capacités managériales
L’objectif serait de préparer les responsables aux réalités de la direction administrative : gestion des équipes, résolution des conflits, conduite du changement, planification stratégique, suivi budgétaire et prise de décision.
Une telle formation devrait être adaptée aux responsabilités réellement exercées et comporter des mises en situation pratiques.
2. Rendre obligatoire une formation en déontologie publique
Le sociologue préconise la mise en place d’un parcours certifiant en management, éthique et responsabilité publique pour les cadres nommés aux postes de commandement, notamment les secrétaires généraux, directeurs nationaux, directeurs généraux et responsables de services.
Il évoque notamment l’expérience de Singapour en matière de formation des hauts fonctionnaires.
L’intérêt d’une telle démarche serait de rappeler les obligations liées à l’exercice de l’autorité publique et de donner aux responsables des outils concrets pour prévenir les conflits d’intérêts et les manquements déontologiques.
3. Introduire une évaluation à 360 degrés
Cette méthode consiste à recueillir des appréciations provenant de plusieurs catégories d’acteurs : supérieurs hiérarchiques, collaborateurs et, selon les fonctions, partenaires institutionnels.
Aimé Stéphane Mansaré propose de l’intégrer à l’évaluation des responsables afin de mieux mesurer leur capacité à diriger, à transmettre les compétences et à préserver un climat de travail favorable.
Pour être crédible, un tel dispositif devrait reposer sur des critères objectifs, des procédures transparentes et des garanties contre les règlements de comptes personnels.
Il gagnerait également à être complété par des indicateurs vérifiables de performance administrative et de qualité de gestion.
4. Développer le mentorat intergénérationnel
La quatrième proposition vise à associer de jeunes responsables à des hauts fonctionnaires expérimentés, notamment ceux ayant quitté leurs fonctions.
Ce dispositif permettrait de transmettre les connaissances pratiques, de préserver la mémoire institutionnelle et de faciliter l’apprentissage des mécanismes informels qui influencent parfois le fonctionnement des administrations.
Le mentorat ne devrait cependant pas devenir un système de reproduction automatique des anciennes pratiques. Il devrait favoriser le partage d’expérience tout en restant ouvert à l’innovation, à la transparence et à la modernisation.
Une réforme qui exige aussi des institutions solides
Si les propositions avancées par Aimé Stéphane Mansaré mettent l’accent sur les compétences individuelles, leur mise en œuvre soulève une question plus large : celle de la qualité des institutions.
La formation des responsables, aussi indispensable soit-elle, ne peut suffire en l’absence de règles de gestion claires, de contrôles effectifs et de mécanismes de sanction applicables à tous.
Une administration moderne doit pouvoir prévenir les erreurs, détecter les irrégularités, protéger les agents qui signalent des pratiques répréhensibles et sanctionner les manquements établis selon les procédures prévues.
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De même, les nominations aux postes de responsabilité gagneraient à reposer sur des critères de compétence transparents, tenant compte à la fois des qualifications, de l’expérience pertinente, des aptitudes managériales et de l’intégrité professionnelle.
Le débat ne consiste donc pas à choisir entre la jeunesse et l’expérience, ni entre les diplômes et les compétences pratiques. Il s’agit de déterminer comment articuler ces différentes ressources au service d’une administration plus efficace et plus responsable.
Au-delà des nominations, la question de la confiance des citoyens
Pour les citoyens, les débats sur le management administratif peuvent sembler éloignés de leurs préoccupations quotidiennes. Pourtant, leurs conséquences sont directes.
La qualité de la gestion publique influence les délais de délivrance des documents administratifs, l’exécution des projets d’infrastructure, le fonctionnement des services sociaux et l’utilisation des recettes publiques.
Lorsqu’une administration se caractérise par des décisions imprévisibles, des conflits internes ou une gestion déficiente, la confiance des usagers peut s’en trouver fragilisée.
À l’inverse, des responsables capables de combiner compétence technique, écoute, discipline et intégrité peuvent contribuer à améliorer la qualité du service rendu.
La crédibilité de l’État ne dépend donc pas seulement de la modernité de ses textes ou du profil académique de ses dirigeants. Elle se construit aussi dans les pratiques quotidiennes, à travers la régularité des services, la transparence des décisions et le respect des droits des citoyens.
À travers son analyse, Aimé Stéphane Mansaré invite à dépasser une conception du renouvellement administratif fondée principalement sur l’âge, les diplômes ou la maîtrise des outils techniques.
Son message est clair : la compétence professionnelle constitue une condition importante de l’accès aux responsabilités, mais elle doit s’accompagner de maturité managériale, de sens des responsabilités et d’une éthique rigoureuse.
Pour la Guinée, l’enjeu est de transformer le renouvellement générationnel en une véritable réforme des pratiques de gouvernance.
Cela implique de former les responsables avant et pendant l’exercice de leurs fonctions, de valoriser l’expérience sans renoncer à l’innovation, de mesurer les résultats et de faire respecter les obligations déontologiques.
La question centrale n’est finalement pas de savoir si les jeunes cadres sont capables de diriger l’administration guinéenne, mais si le système de nomination, de formation et de contrôle leur donne les moyens — et leur impose les exigences — nécessaires pour exercer durablement leurs responsabilités.
C’est à cette condition que le rajeunissement des élites pourra contribuer à une administration plus professionnelle, plus transparente et davantage tournée vers l’intérêt général.
Auteur du texte d’analyse initial : Aimé Stéphane MANSARÉ, sociologue, expert-consultant en sciences sociales du développement et directeur général du CERFOP.
