« Que devient une société lorsque ceux qui accèdent aux plus hautes responsabilités en viennent à mépriser ceux qui les ont formés, conseillés ou aidés à gravir les échelons ? »
C’est à cette question sensible qu’Aimé Stéphane Mansaré, sociologue et expert-consultant en sciences sociales du développement, consacre une tribune d’analyse psychosociologique sur les rapports entre pouvoir, reconnaissance et transmission intergénérationnelle en Afrique.
Intitulée « Du sacré à la profanation : le délit moral de déconstruction du maître (Sêma) dans le leadership en Afrique », cette réflexion met en lumière une contradiction : dans des sociétés où le respect des aînés et la transmission du savoir occupent une place importante dans les représentations sociales, certaines trajectoires de pouvoir semblent s’accompagner d’une rupture brutale avec les figures qui ont contribué à les rendre possibles.
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La question dépasse ainsi les relations personnelles. Elle concerne le fonctionnement des institutions, la reconnaissance du mérite et la manière dont les nouvelles élites assument leur héritage intellectuel et professionnel.
Dans sa tribune, le sociologue évoque des situations présentées comme des témoignages issus de plusieurs régions du continent.
Ils illustrent, selon son analyse, la manière dont une décision administrative apparemment ordinaire peut devenir un instrument d’humiliation lorsqu’elle vise à réduire publiquement l’autorité morale d’un ancien mentor.
Mansaré, convoque également la théorie de la rivalité mimétique de René Girard.
« Le mentor, d’abord admiré et imité, pourrait progressivement être perçu comme un concurrent symbolique », estime le sociologue guinéen .
En ajoutant , « une fois parvenu à une position supérieure dans la hiérarchie administrative, l’ancien disciple chercherait alors à effacer l’influence de son modèle pour affirmer sa propre légitimité. »
Selon lui, cette interprétation constitue une grille d’analyse, et non un diagnostic applicable à tous les responsables africains. Elle invite néanmoins à examiner les mécanismes psychologiques et sociaux qui peuvent accompagner l’exercice du pouvoir.
Pour Mansaré , reconnaître un maître ne signifie pas lui devoir une obéissance permanente. « Il s’agit plutôt d’admettre l’influence qu’il a exercée, sans renoncer à son autonomie ni à son propre jugement. »
Cette distinction est essentielle. Le respect de l’ancienneté ne saurait justifier le favoritisme, l’impunité ou le maintien indéfini de privilèges.
Mais l’indépendance professionnelle ne devrait pas davantage servir de prétexte à l’humiliation.
L’enjeu est donc de concilier deux exigences : la liberté de décider et le devoir de reconnaître les contributions qui ont rendu une réussite possible.
La logique est circulaire : les méthodes utilisées pour affirmer son autorité peuvent finir par affaiblir les fondements mêmes de cette autorité.
Et ceux qui apprennent à survivre dans un environnement dominé par la soumission peuvent, à leur tour, reproduire ces comportements lorsqu’ils accèdent aux responsabilités.
Ce mécanisme ne relève pas d’une fatalité. Il souligne plutôt l’importance des règles institutionnelles, de la responsabilité managériale et des mécanismes de contrôle.
Dans un contexte où les sociétés africaines cherchent à renforcer la qualité de leur gouvernance et à préparer de nouvelles générations de responsables, la réflexion prend une portée particulière.
Car le pouvoir est, par nature, temporaire. Les fonctions changent, les hiérarchies évoluent et les nominations prennent fin.
Les pratiques, en revanche, laissent une empreinte plus durable sur les organisations.
La question n’est donc pas de savoir si le disciple doit rester éternellement dans l’ombre de son maître. Elle est de déterminer s’il peut accéder à la lumière sans chercher à éteindre celle qui l’a guidé.
Saidou Diallo
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